藤本隆宏教授が語る、日本の製造業の勝ち筋とDX戦略　～「良い設計」「良い流れ」「人づくり」に活きる3DEXPERIENCE Platform～

デフレスパイラルに苦しんだ過去30年間、日本の製造業における付加価値生産性は2倍に向上し、設計品質も大きく向上したものの、価格や賃金には十分に反映されない状況が続きました。厳しい環境の中でもしぶとさを見せてきた日本企業ですが、世界的な変革期を生き抜き勝ち残るには、自らの強みを活かした「勝ち筋」を見極める戦略が求められます。今回は、徹底した現場主義を貫く経営学者である、早稲田大学研究院教授（元・東京大学ものづくり経営研究センター長 / ハーバード大学上級研究員）の藤本隆宏教授に、日本の製造業が目指すべき次世代の競争戦略と、それに必要なデジタル技術の活用法についてお話を伺いました。

日本のものづくりの特性と勝ち筋とは

藤本先生
製品設計やものづくりの方法論には、大きく「モジュラー（寄せ集め・組み合わせ）型」と「インテグラル（すり合わせ）型」の2つのタイプがあります。モジュラー型は、標準化された部品（モジュール）を組み合わせるアーキテクチャ（設計思想）で、典型的な例はパソコンや自転車です。モジュールごとに独立して改良を加えたり、交換したりすることができるため、設計の柔軟性が高く、効率的かつスピーディな設計や生産を可能にします。モジュラー型はさらに、業界標準で部品や製品をつなぐ「オープン・モジュラー型」と、社内標準の共通部品を組み合わせる「クローズド・モジュラー型」があります。

一方、インテグラル型は、製品全体が最適化された形で設計され、各部品が密接に連携しながら製造される方式です。自動車や精密機械がこの代表例ですが、全体の性能や一体感を高めるために製品ごとに特殊なカスタム設計部品の間での設計調整が不可欠であり、その開発には、新規設計部品の開発も含め、より長い時間を要します。

一方、企業が蓄積する組織能力にも、国ごとの特徴があります。アメリカや中国は、それぞれの経済成長期に移民や農民の大量移動がありました。そのため、流動する労働者を即戦力で使う「単能工の短期雇用」体制、すなわち孤立した個人能力を組み合わせる「分業型」の組織能力が発達しました。こうした国は概して、調整節約的な「モジュラー型」の製品（例：デジタル製品）において、国際競争力を持っています。素早くアイデアを具現化し、既成部品を組み合わせて製品を作り上げるのが特徴です。

これに対し、戦後の日本に、移民や農民の大量移動はありませんでした。高度経済成長期には、既存の労働者集団が助け合いによる生産性向上で成長に対応する「多能工のチームワーク」と長期雇用の体制、すなわち「調整型」「統合型」の組織能力が発達しました。こうした国は概して、調整を多く必要とする調整集約的な「インテグラル型」の製品（例：高機能自動車）において、国際競争力、すなわち設計の比較優位を持っています。

戦後の日本では、「多能工のチームワーク」で部品間の設計や工程間の作業を調整し、高機能製品で国際競争力を発揮する「統合型ものづくり組織能力」が育まれました。トヨタ生産方式はその典型であり、日本の統合型ものづくりの強みを代表しています。

日本の製造業の多くは、顧客ニーズに対して緻密に最適化されたカスタム設計製品の多品種・変種・変量生産を得意とします。また中小企業の多くは、そうした製品に対して製品特殊的な専用部品を変種・変量・変流で供給しています。少品種の製品のシンプルな大量生産を得意とする中国やアメリカの製造業とは対照的です。

いずれにせよ、中国は3億人いるといわれる就業者数が、日本の製造業では約1000万人と中規模ですから、日本企業にとっては「得意なことに集中する」という比較優位の原則を堅持する戦略が最も経済合理的です。つまり、グローバル経済の動向や大国の強引な戦略に振り回されることなく、自社の強みを活かしながら、勝ち筋を見極めていくことが重要です。

例えば、自分たちの得意領域や強みにフォーカスし、大局（マクロ・アーキテクチャ）としては勝ち筋が見える「すり合わせ型」を軸にしつつも、細部の設計戦略（ミクロ・アーキテクチャ）においてはモジュラー型の「割り切り設計」を取り入れることも肝要です。要素技術の進歩で日本企業の牙城に迫る中国などの新興国企業に対して、過剰設計・過剰コストになりがちなすり合わせのやりすぎを避け、要所要所の部分的モジュラー化を含む、「インテグラル・モジュラーの絶妙のバランス」を模索すべきでしょう。また、そのために必要であればあえてライバルの新興国企業と提携し、彼らの低コスト設計やサプライチェーンを取り入れる、といった、しぶとく柔軟なものづくり戦略が、ますます重要となると考えます。実は、こうした硬軟両様の戦略に成功した日本企業（例えばホンダ二輪車の中国市場やベトナム市場での現地コピー製品への対抗戦略）は過去にも存在するので、先例として参考にすべきでしょう。

「良い設計」と「良い流れ」の両輪で高める競争力

藤本先生

このように、中国をはじめとする新興国企業が力をつけてきている現在、対抗する日本企業は、
1. 高級品市場ではインテグラル技術の先鋭化で逃げ切る
2. 価格一辺倒のモジュラー型の低級品市場は捨てる
3. 両社のバランスが要求される中級品市場では中国企業などとあえて組む
といった、多様で柔軟な設計戦略が必要でしょう。そして、「組む」という国際提携戦略の場合、誰と組むか、どこと連携するかの判断が極めて重要です。

流行に流されず冷静に戦局を見極めるためには、自社に「軍師」的人材を育成・獲得することが不可欠です。先鋭的な若手や中堅に加えて経営層、特に社長自身が「軍師」たる役割を担うべきです。そもそも、製品の設計と価格決定は社長の専管事項であるべきで、仮にそれらを重量級開発リーダーなどに権限委譲するとしても、究極的には経営層が常に「片手に設計、片手に価格」を握っているという自覚を忘れてはいけません。ホンダの例では、高性能重視のターゲットには従来型の高級バイクで「逃げ切り」、ベトナム市場のような性能・価格バランス型のボリュームゾーンには低価格戦略で「迎え撃つ」といった硬軟両様の経営判断が反映されています。まさに「片手に設計、片手に価格」をしっかり握った結果です。

ものづくりにおいて最も重要なのは、コストダウンや生産性向上だけでなく、顧客を感動させる「良い設計」の製品を、その設計品質に見合った適正な「良い価格」で売り切る「値決め戦略」です。

そのためには、「良い流れ」でコストを下げる現場改善に加えて、「良い設計」に見合う価格設定を行い安易な値引きを回避すること、短納期で「特急料金」の高価格を実現し、設計合理化で部品購入費を低減するなど、現場改善、設計改善、商売改善、購買改善の合わせ技で利益や付加価値を拡大する、総力戦的な取り組みが必要です。コストダウンは日本企業の得意技ですが、コストダウンのみに偏った方針の日本企業は、長期的にあまり成功していません。

こうした「総力戦」の結果を示す総合指標の一つが「付加価値生産性」です。「良い設計」と「良い流れ」の両輪がしっかりと機能すれば、会社の付加価値生産性は向上します。なぜなら、個別製品ごとの付加価値生産性は、以下の数式で表されるからです。

この式で明らかなように、付加価値生産性を向上させるためには、生産現場の物的生産性を追求するだけでは不十分です。価格、付加価値率、物的労働生産性の3つの側面をすべて改善することで効果が生まれます。

価格
価格はずばり、設計改善と商売改善の連携です。設計と価格を統合的にマネジメントすれば、「設計改善」による製品設計の良さを価格決定に反映させること、つまり安易な価格据置や値引きを避けることができます。

付加価値率
売上高に対する付加価値の割合である付加価値率は、購入費を下げることで拡大します。これは、製品機能を下げずに構造設計を簡素化・合理化するVE（バリューエンジニアリング）や、部品企業のコストダウン、すなわち現場改善の支援などが効果的です。要するに、設計改善と購買改善、およびサプライヤーの現場改善に対する支援です。

物的労働生産性
日本企業が得意とする「現場改善」による生産性向上とコストダウン、つまり「流れづくり」の徹底です。

以上のように、付加価値生産性を高めるには、現場改善、設計改善、商売改善、購買改善の総力戦が必要です。一方、日本の製造業は、物的労働生産性の向上は盛んなものの、価格設定（値決め）の戦略が甘い傾向にあります。過去30年間、優良製造企業の生産現場は「良い流れ」の努力を重ねて生産性を数倍に向上させ、「良い設計」の追求により設計機能も着実に向上させてきました。ところが、長いデフレや低賃金国との厳しいコスト競争による「負け癖」から、そうした「設計の向上分」を価格に反映できず、その結果、付加価値生産性が伸び悩み、賃金の上昇の原資を作ることができていませんでした。

今後は、トヨタなど一部の日本の有力企業が実際に行ってきたように、現場の改善だけではなく、経営層が設計と価格の両方を掌握し、設計改善と適正な価格設定で全体のバランスを底上げすることが重要です。自社の強みを活かし、「良い設計」に見合う形で価格を上げ、その一方で「良い流れ」でコストを下げる。このようにして、適正価格で売り切り、利益を生み出し、社内の人材高度化（高賃金や人材育成投資）に還元する体質を作り上げることが大切なのです。これは製造業に限らず、あらゆる産業に共通する考え方です。値段は市場が一方的に決めるものではありません。企業自身が、製品の設計と価格のバランスを見極めながら、企業が市場との対話の中で決めていくものです。「良い設計」と「良い流れ」で付加価値生産性を高め、自らの価格設定で売り切り、利益を確保する。これこそ、企業が持つべき基本的な戦略です。

流れづくりと人づくりに活かすことがDXの本質

藤本先生

生産現場において利益を生み出すものづくりの核心は、付加価値の流れを可視化し最適化する「流れづくり」と、その流れをつくれる「人づくり」にあります。特に、全体の「流れ」の中で自分が何を担っているのかを広視野で理解し、全体最適につながる改善マインドを持つ現場層・監督層・管理層の人材は重要で、いわゆる現場の工場長のような要諦を担う人材の育成が不可欠です。

ここにこそ、製造のDX（デジタルトランスフォーメーション）の価値が存在します。多くの現場でデジタル化そのものが目的になっているケースを散見しますが、それらはたいていうまく機能していません。デジタルツール導入の本来の目的は、それにより「人がうんざりする仕事」を軽減し、現場改善のモチベーションに貢献すること。それも単に業務を効率化するためのものではなく、付加価値の流れを可視化・最適化するための手段と考えてください。現場が改善されていく過程で、デジタルツールが自然に根付き、職場の生産性向上と従業員の仕事の充実感、職場の明るさの間の好循環が生まれます。すると、人（社員）は流れ改善や人材育成といった付加価値の高い業務に集中できるようになり、人々が自身の成長を実感できる環境が整います。これにより、若手社員の成長が促進され、定着率向上や明るい職場環境が生まれていきます。

ただし、ものづくり現場のDXで気をつけたいのは、データサイエンティストに代表されるデジタル人材の獲得や育成だけにフォーカスしないことです。確かに彼らの貢献は重要ですが、DXが「良い流れ」に継続的に貢献するためには、「改善の因果仮説」を考え、それを現場で検証する「現場サイエンティスト」としての強力な現場リーダー層が不可欠です。「現場がわかるデジタルサイエンティスト」と「デジタルがわかる現場サイエンティスト（リーダー層）」の双方を育成し、さらに両者の相互理解を深める教育が必要です。将来的に、DX時代の生産現場の人材育成は、ホワイトカラー的仕事を担う現場サイエンティストとブルーカラー的仕事を担う現場アスリートの両方の仕事に熟達し、状況に応じて両者の役割を柔軟にこなせる「ライトブルーカラー」を目指すべきだと考えます。

「良い設計」と「良い流れ」を生む統合プラットフォームとスマート工場戦略

藤本先生

日本の製造業の勝ち筋は、設計も生産も営業も購買もサプライヤーも含めた総力戦によって付加価値生産性を高めていく戦略にあります。私がイメージしているのは、他国が「面倒だから日本の工場に任せちゃおう」と敬遠するような複雑な「多品種・変種・変量・変流生産」に対応できる、「多能工のチームワーク」とAIを含むデジタルシステムによる「共働型スマート工場」です。デジタルツインを備えた共働型スマート工場のコクピットは、上層階からのリモートコントロール用だけではなく、現場密接の生産フロアにも設置され、そこでは製造部のリーダー、生産管理部のプランナー、生産技術のエンジニアなどが集結し、全体の流れをリアルタイムで把握し、協調させながら各工程の改善をさらに進めていく、というイメージです。特に、現場の「うんざり仕事」の一つである「流れデータ」の収集時間を、デジタル技術の活用でより大幅に高速化できれば、製造DXによる現場力の向上と、「明るい現場」によるモチベーションの向上を両立できるでしょう。

一方、「設計情報の流れ」の上流に位置する製品開発の現場にも、製品設計情報の「流れ」が存在します。すなわち、「基礎研究・先行技術開発」「市場調査・設計受注」「製品コンセプト・構想設計」「機能設計・基本設計」「構造設計・詳細設計」「工程設計・生産準備」など、製品設計情報を創造する製品開発活動が「上流の設計情報の流れ」でつながり、「エンジニアリングチェーン」となります。そこでは、問題解決サイクル（設計・試作・実験サイクル）の束が縦横に連動し、実物あるいは仮想のシミュレーション・実験が繰り返され、設計情報の創造と具体化、すなわち製品開発が行われます。

次に、製品開発で創造された製品設計情報・工程設計情報のストックは、工場に配備され、購買が確保した直接材料に転写され（生産）、製品として顧客に発信されます（物流・販売）。つまり、「購買・調達」「生産・検査・出荷」「物流」「販売」「サービス」などの活動が、「下流の設計情報の流れ」でつながり、「サプライチェーン」になります。広い意味での「ものづくり」とは、こうしたエンジニアリングチェーンとサプライチェーンを統合した「顧客へ向かう設計情報の流れ」の全体を指します。

したがって、エンジニアリングチェーンとサプライチェーンの中を流れる設計情報は、統一的にマネジメントされることが望ましいでしょう。例えば、3次元CADや3次元ビュワーの情報を、上記の活動の専門部署間で機動的に共有できれば、製品開発の期間短縮、生産性向上、設計品質向上が達成できるでしょう。

アルゴグラフィックスも提唱するように、統合された基盤のもとでフロントローディングの問題解決サイクルを高速で回し、データを可視化・共有することで、「良い設計」の「良い流れ」が、その上流と下流をつなぐ総力戦として促進され、企業の付加価値生産性も確実に向上していくはずです。
　

　

藤本先生

「良い設計の良い流れ」づくりに寄与する人材を育成し、競争力を高めつつ、従業員が成長実感や将来展望を持てる「強い現場」「明るい現場」を作ること。これは製造業に限らず、あらゆる産業に共通する勝ち筋です。デジタル技術をそのための手段として活用し、付加価値生産性を高めることで、日本企業らしい勝ち筋で世界に挑んでほしいと思います。

まとめ

　

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